Тестирование коллектива на сплоченность. Тест «Отношения подростка с коллективом Тесты для составления идеального коллектива
4.6. Тест общей оценки психологического климата
Методика применяется для оценки сложившейся к моменту обследования специфики межличностных отношений в коллективе и их динамики, выявляемой в периодически повторяющихся обследованиях, а также для анализа индивидуальных оценок основных вопросов и проблем совместной деятельности.
В опросном бланке приводятся 13 оснований для диагностики различных сторон функционирования деловых и социально-психологических явлений в коллективах. В методике используется 7-бальная оценочная шкала.
Инструкция: Оцените, пожалуйста, психологический климат в Вашем коллективе. Вам необходимо выбрать правое или левое утверждение. Для этого следует прочесть сначала предложение слева, затем – справа и после этого вычеркнуть ту оценку, которая наиболее соответствует истине:
3 – свойство, указанное слева проявляется в коллективе всегда;
2 – свойство проявляется в большинстве случаев;
1 – свойство проявляется достаточно часто;
0 – ни это, ни противоположное (указанное справа) свойство не проявляются достаточно ясно или то и другое проявляются в одинаковой степени;
–1 – достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);
–2 – свойство проявляется в большинстве случаев;
–3 – свойство проявляется всегда.
На каждой строчке должно быть только одно зачеркивание. Анкета анонимна. Данные будут обрабатываться в общем виде.
Регистрационный бланк
|
Преобладает доброе жизнерадостное настроение |
Преобладает подавленное, пессимистическое настроение |
|||||||
|
Доброжелательность во взаимоотношениях, дружеское расположение |
Конфликтность в отношениях, агрессивность, апатия |
|||||||
|
Взаимное расположение и понимание между микрогруппами внутри коллектива |
Группировки конфликтуют между собой |
|||||||
|
Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, проводить свободное время |
Члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более тесному общению, отказываются от участия в совместных делах |
|||||||
|
Неудачи или успехи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива |
Неудачи или успехи отдельных членов коллектива оставляют равнодушными других, а иногда вызывают недобрую зависть и злорадство |
|||||||
|
Преобладают одобрение и поддержка, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями |
Критические замечания носят характер явных и открытых выпадов |
|||||||
|
Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга |
В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению других |
|||||||
|
В трудные минуты происходит эмоциональное единение коллектива, когда «один за всех, и все за одного» |
В трудных случаях коллектив «раскисает», наблюдается растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения |
|||||||
|
Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как их собственные |
Достижения или неудачи коллектива не находят отклика у его членов |
|||||||
|
Отношение к новичкам доброжелательное и участливое |
Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность |
|||||||
|
Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное для всех дело |
Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах |
|||||||
|
В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту |
Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», слабых нередко высмеивают, относятся к ним снисходительно |
|||||||
|
У членов коллектива появляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители |
К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно |
Обработка результатов
1. Оценки, отмеченные опрошенными, необходимо перекодировать следующим образом:
2. Для каждого опрошенного вычисляется коэффициент субъективной оценки социально-психологического климата (К ): складываются баллы по всем 13 пунктам анкеты и полученная сумма делится на количество этих пунктов, то есть на 13.
3. Вычисляется средний коэффициент субъективных оценок социально-психологического климата (К ср): складываются коэффициенты субъективных оценок всех членов группы, полученная сумма делится на количество опрошенных. Полученный К ср может изменяться от 1,0 до 7,0. Чем выше коэффициент, тем благоприятнее оценка психологического климата (ОПК).
4. Для получения вывода о наиболее проблемных точках коллектива, трудностях его становления необходимо вычислить средние коэффициенты субъективных оценок для каждого из 13 пунктов ОПК: К ср 1, К ср 2, К ср 3
Интерпретация
1. Средний коэффициент субъективных оценок ОПК позволяет охарактеризовать климат коллектива следующим образом:
От 5,5 до 7,0 – благоприятный, здоровый;
От 4,7 до 5,4 – неустойчивый, но достаточно благоприятный;
От 3,9 до 4,6 – средне благоприятный;
От 1,0 до 3,8 – неблагоприятный.
2.Чем ниже оценивается коллективом тот или иной пункт ОПК, тем больше неудовлетворенность сотрудников этой стороной взаимоотношений.
Интерпретация общего психологического климата
«Благоприятный»
Общий психологический климат в коллективе благоприятен. Это свидетельствует о следующих позитивных результатах процесса становления коллектива: сформированности положительных коллективистских отношений и активного ядра коллектива; гармоничном балансе делового и эмоционального опосредования межличностного восприятия и взаимодействия; согласованности сложившегося общественного мнения по основным вопросам жизнедеятельности и распределения ролей, в том числе между официальными и неофициальными лидерами; отсутствии явных или скрытых группировок, негативно настроенных по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям; малой вероятности тяжелых конфликтных ситуаций в коллективе, которые не переходят в затяжные и острые, поскольку сотрудники дорожат достоинством друг друга и коллективом в целом; стиль руководства адекватен объективным требованиям дела, возможностям и ожиданиям подчиненных; удовлетворенности сотрудников своей профессией, условиями службы, ее оценкой и стимулированием, взаимоотношениями между коллегами как по горизонтали, так и по вертикали, стилем руководства и перспективами дальнейшего роста, что как следствие, свидетельствует о закрепленности кадров в подразделении (органе управления).
Вместе с тем в стратегии и тактике руководства коллективом необходимо сохранять достигнутый положительный результат, как важный психологический потенциал его дальнейшего успешного функционирования. Для этого, в частности, целесообразен постоянный, но действенный контроль над следующими важными вопросами стабильной работы с коллективом: поощрением достижений подчиненных, и, в особенности актива коллектива по реальному вкладу в общее дело, стимулированием дальнейшего их роста; объективной оценкой сотрудников, независимо от субъективных симпатий и антипатий; постоянным вниманием к каждому подчиненному, особенно к распределению ролей между лидерами в деловой и эмоциональной сферах; профилактикой трудностей вхождения в коллектив нового пополнения посредством продуманной организации наставничества, профессионального отбора, обучения и аттестации личного состава, тщательного их комплектования, расстановки и создания резерва кадров на выдвижение.
«Неустойчивый, но достаточно благоприятный»
Общий психологический климат в коллективе в целом благоприятен, но неустойчив. Это должно стать предметом дополнительной работы руководителя и актива коллектива в связи с возможностью его дальнейшего развития.
Выявленная неустойчивость коллектива обусловлена внутренними противоречиями между сложившимися положительными деловыми и эмоциональными взаимоотношениями среди наиболее активных его членов, с одной стороны, и, с другой – остающимся отрицательным напряжением среди тех, кто не разделяет общественного мнения актива, установок руководителя.
Следует обратить внимание на самочувствие каждой личности в группе, его связь с неудовлетворенностью деловыми или эмоциональными отношениями; на социально-психологический статус каждого сотрудника в группе и на то, по каким аспектам жизнедеятельности он принимается или отвергается коллективом; поощряются ли материально или морально все достижения наиболее активных его членов, все ли сотрудники реализуют свои жизненные планы в соответствии с реальными возможностями и притязаниями.
«Среднеблагоприятный»
В коллективе сохраняется или наметилась тревожная обстановка в сфере межличностных отношений как между коллегами, так и с руководством. Это может отражаться на надежности и эффективности работы коллектива, особенно в экстремальных ситуациях, провоцировать срывы в оперативно-служебной деятельности и конфликты, а также снижать удовлетворенность личного состава своей работой, приводить к его текучести, заболеваемости и травматизму. Такая неблагоприятная обстановка обусловливается чаще в том случае, если в коллективе имеют место следующие негативные явления: не сформированы положительные коллективистские отношения, общественное мнение и активное ядро коллектива; отсутствует баланс, а вследствие этого и адекватность делового и эмоционального опосредования межличностного восприятия и взаимодействия; нет единства мнений по поводу целей и задач деятельности, распределения ролей, в том числе между официальными и неофициальными лидерами; вероятны явные или скрытые группировки, негативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям; не исключаются конфликтные ситуации в коллективе, имеется тенденция перехода их в затяжные и острые, поскольку не все сотрудники дорожат достоинством друг друга и коллективом в целом; стиль руководства недостаточно гибок, так как не всегда адекватен уровню достигнутого развития коллектива и учитываются, главным образом, только объективные требования дела; руководителем нередко упускаются из внимания особенности межличностных отношений в коллективе, возможности и ожидания подчиненных; многие сотрудники имеют низкий социально-психологический статус в группе, не удовлетворены своей профессией, условиями службы (работы), ее оценкой и стимулированием, взаимоотношениями между коллегами, как по горизонтали, так и по вертикали, стилем руководства и перспективами дальнейшего роста, что как следствие, свидетельствует о недостаточной закрепленности кадров в подразделении (органе управления).
Руководителю в этой ситуации в своей стратегии и тактике необходимо, прежде всего, накапливать психологический потенциал дальнейшего развития коллектива. Для этого целесообразен постоянный контроль над следующими важными вопросами стабильной работы с коллективом: формированием активного ядра коллектива, распределением работы с учетом профессиональной компетенции и лидерских ориентаций личного состава; поощрением достижений подчиненных по реальному вкладу в общее дело, в особенности наиболее активных из них, стимулированием дальнейшего их роста; объективной оценкой сотрудников, независимо от субъективных симпатий и антипатий; постоянным вниманием к каждому подчиненному, особенно к лидерам в деловой и эмоциональной сферах; профилактикой трудностей вхождения в коллектив нового пополнения посредством продуманной организации наставничества, профессионального отбора, обучения и аттестации личного состава, тщательного их комплектования, расстановки и создания резерва кадров на выдвижение.
«Неблагоприятный»
В коллективе имеет место крайне неблагополучная обстановка в межличностных отношениях как между сотрудниками, так и с руководством. Это отражается на надежности и эффективности служебной деятельности коллектива, особенно в экстремальных ситуациях, провоцирует срывы в работе и конфликты, а также снижает работоспособность и удовлетворенность личного состава своим трудом, приводит к неоправданно высокой текучести, заболеваемости и травматизму. Такая картина обуславливается следующими причинами: не сформированы положительные коллективистские отношения, общественное мнение и активное ядро коллектива; нет единства мнений по поводу целей и задач деятельности, распределения ролей, в том числе между официальными и неофициальными лидерами; отсутствует баланс, а вследствие этого и адекватность делового и эмоционального опосредования межличностного восприятия и взаимодействия, поскольку сотрудники не сплочены ни делом, ни эмоционально; имеются явные или скрытые группировки, крайне негативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям; очень часто и воспроизводимы конфликтные ситуации в коллективе, большинство из них затяжные и острые, так как не все сотрудники сплочены и дорожат достоинством друг друга и коллективом в целом; стиль руководства не гибок, а неоправданно односторонен, не соответствует уровню достигнутого развития коллектива и учитывает главным преимущественно только формальные стороны дела вопреки требованиям конкретной социально-психологической ситуации; руководителем часто упускаются из внимания особенности межличностных отношений в коллективе, возможности, ожидания и настроения сотрудников; большинство сотрудников имеют низкий социально-психологический статус в группе, не удовлетворены своей профессией, условиями службы, ее оценкой и стимулированием, взаимоотношениями между коллегами, как по горизонтали, так и по вертикали, стилем руководства и перспективами дальнейшего роста.
Руководителю в этой ситуации необходимо принять срочные меры по стабилизации положения, радикально пересмотреть свою информированность об основных социально-психологических явлениях в коллективе и приемлемости своего стиля руководства, нацелиться на постепенное накапливание психологического потенциала здорового развития коллектива. Для этого необходим постоянный действенный контроль над следующими важными вопросами стабильной работы с коллективом: формированием активного ядра коллектива, распределением работы с учетом профессиональной компетенции и лидерских ориентаций кадров; поощрением достижений подчиненных, и в особенности активных из них, по реальному вкладу в общее дело, стимулированием дальнейшего их роста; объективным оцениванием сотрудников, независимо от субъективных симпатий и антипатий; постоянным вниманием к каждому подчиненному, особенно распределению ролей между лидерами в деловой и эмоциональной сферах; профилактикой трудностей вхождения в коллектив нового пополнения посредством продуманной организации наставничества, профессионального отбора, обучения и аттестации личного состава, тщательного комплектования, расстановки и создания резерва кадров на выдвижение.
Кроме того, необходима работа с теми, кто не разделяет мнения актива, установок руководителя, находится в явной или скрытой конфронтации с руководителем или лидерами, не удовлетворен распределением ролей или системой оценки и стимулирования оперативно-служебной деятельности. Руководителю в своей работе нужно учитывать то, что напряженность психологического климата может также провоцироваться несовпадением официальных и неофициальных лидеров, тем, насколько реальным авторитетом они обладают, или же враждебным настроем группировок, примыкающих к своим деловым или эмоциональным лидерам. В этом случае необходимо обратить внимание на то, насколько обоснованно распределены функции между сотрудниками, в особенности между активом коллектива; допустимая ли часть полномочий руководителя делегирована его заместителям и оставлена ли необходимая на осуществление им основных функций управления.
Важно обеспечить формирование единого коллективного мнения для того, что объединить вокруг него всех сотрудников и ввести в повседневную практику демократические формы выработки коллективных решений с уважением индивидуальных мнений и обязательностью принятого общего решения. В то же время не следует оставлять без санкций случаи нарушений служебной дисциплины или серьезных срывов в оперативно-служебной деятельности; однако публично налагать дисциплинарные взыскания следует только на злостных нарушителей. Нецелесообразно также и попустительское отношение руководителя к давлению еще не созревшего коллективного мнения, особенно если оно явно противоречит требованиям.
Особое внимание следует обратить на самочувствие каждой личности в группе, его связь с неудовлетворенностью деловыми или эмоциональными отношениями; на социально-психологический статус каждого сотрудника в группе и на то, по каким аспектам жизнедеятельности он ею принимается или отвергается; поощряются ли материально или морально все достижения наиболее активных его членов, все ли сотрудники реализуют свои жизненные планы в соответствии с реальными достижениями, притязаниями и способностями.
На основе полученных данных у руководителя появляется возможность сделать вывод о наиболее проблемных моментах в межличностных отношениях по всем характеристикам социально-психологического климата, оцениваемого опрашиваемыми.
На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств:
Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.
Следующий тест - «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.
Инструкция.
В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10.
Вопросы к тесту Белбина.
Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:
10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей - моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.
Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:
20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.
Блок 3. Участие в совместном проекте:
30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.
Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:
40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.
Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:
50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.
Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:
60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.
Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:
70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.
Ключ.
Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.
| Председатель / Координатор | Творец / Формирователь | Генератор идей / Мыслитель | Эксперт / Оценщик | Работник / Исполнитель | Исследователь / Разведчик | Дипломат / Коллективист | Реализатор / Доводчик | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 блок | ||||||||
| 2 блок | ||||||||
| 3 блок | ||||||||
| 4 блок | ||||||||
| 5 блок | ||||||||
| 6 блок | ||||||||
| 7 блок | ||||||||
| Итого |
Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо Вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую Вы можете переключиться, если Ваша основная командная роль занята в группе.
Расшифровка (ответы) к методике Мередита Бедлина.
| Тип | Характеристики личности | Вклад в работу команды | Допустимые слабости |
|---|---|---|---|
| Председатель / Координатор: | Зрелый. Уверенный в себе, доверяющий. |
Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности. |
Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая. |
| Навигатор / Формирователь: | Очень сильная личность. Общителен, динамичен. |
Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели. | Легко поддается на провокацию. |
| Генератор идей / Мыслитель: | Умный. С хорошим воображением. Неординарный. |
Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы. |
Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды. |
| Наблюдатель / Оценщик: | Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен. |
Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат. |
Недостает способности вдохновить остальной коллектив. |
| Работник / Исполнитель: | Консервативен. Дисциплинирован. Надежен. |
Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы. |
Негибок. Медленно реагирует на новые возможности. |
| Снабженец / Разведчик: | Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен. |
Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик. |
Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма. |
| Коллективист / Миротворец: | Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив. |
Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми. |
Теряется в острых ситуациях. |
| Человек, расставляющий точки над " i "/ Доводчик: | Сознательный. Беспокойный. |
Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки. |
Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия. |
Согласно теории Белбина, идеальный менеджер – тот, кто совмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишен их недостатков, в силу противоречивости личностных характеристик не существует.
Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более 2-3 ролей. Главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом.
В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль.
Классификация ролей в группе по Белбину (подробно).
Председатель (Координатор,Coordinator)
Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель - это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя - радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды . Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель - это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.
Формирователь (Приводящий в действие, Shaper)
Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер - динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя - оспаривать, мотивировать, достигать . Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.
Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.
Мыслитель (Plant)
Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением - человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя - привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.
Оценщик (Monitor-Evaluator)
Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает - инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.
Исполнитель (Implementer)
Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде - организация работ . Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.
Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.
В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.
Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator)
Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика - создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды . При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.
Коллективист (Team Worker)
Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды - чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.
Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.
Доводчик (Completer-Finisher)
Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики - это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного - их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.
Тест Р.М. Белбина "Командные роли". Классификация ролей в группе.
4.9166666666667
Rating 4.92 (6 Votes)Данные тесты помогут узнать, какая атмосфера царит в вашем коллективе и что необходимо сделать для того, чтобы улучшить ее. Если результат тестирования окажется отрицательным, вы вправе приукрасить его, чтобы не портить атмосферу праздника, а на досуге проанализировать ответы и предложить коллегам найти выход из сложившейся ситуации.
Тест «Коллеги или друзья?»
Анкеты с вопросами раздайте своим коллегам перед корпоративным праздником, затем подсчитайте полученные результаты и перед собравшимися сделайте вывод об отношениях в коллективе. Тест очень короткий, поэтому вы можете провести его и во время вечеринки прямо за праздничным столом.
1. Знают ли коллеги о ваших внепрофессиональных увлечениях?
A. Нет, коллегам необязательно знать обо мне то, что не относится к работе.
Б. Возможно, поскольку я мог упомянуть об этом в неформальной беседе.
B. Да, конечно, мы периодически делимся друг с другом такой информацией.
2. Насколько непринужденно и свободно вы способны вести себя на корпоративном празднике?
A. По возможности стараюсь вести себя сдержанно, чтобы не было повода для сплетен и пересудов, а также упреков начальства.
Б. В неофициальной обстановке вполне можно позволить себе расслабиться и отдохнуть как следует.
B. Я и в рабочее время веду себя раскованно, а уж на корпоративном празднике и подавно.
3. Один из ваших коллег просил начальство повысить ему зарплату по причине материальных проблем в семье. Правильно ли он поступил?
A. Нет, уровень зарплаты должен зависеть не от финансовых проблем работника, а от качества выполняемой им работы.
Б. Конечно, его можно понять, но причина повышения зарплаты должна быть более убедительной.
B. Безусловно, коллега прав, а начальству следовало бы прислушаться к просьбе подчиненного и пойти ему навстречу.
4. Утром, перед работой, вы почувствовали недомогание. Как вы поступите?
A. Плохое самочувствие – не повод отказываться от работы, тем более что начальство не приветствует прогульщиков, даже если причина уважительная.
Б. Пойду ли я на работу или останусь дома, зависит от степени недомогания.
B. Конечно, останусь дома на денек-другой, а потом наверстаю упущенное.
5. Ваш коллега накануне явно выпил лишнего, и сегодня работа у него не клеится. Как мысли по этому поводу?
A. Ему нужно было думать раньше о том, в каком состоянии он придет на работу, а теперь нечего болеть, нужно работать.
Б. Мне безразлично как себя чувствует мой коллега и как он работает, ко мне это не имеет никакого отношения.
B. Такое с каждым может случиться, нужно спросить коллегу, не могу ли я чем-нибудь помочь ему.
6. Что вы знаете о личной жизни своих коллег?
A. Очень немногое – семейное положение и наличие или отсутствие детей.
Б. Только то, что они сами о себе считают нужным рассказать.
B. Практически все, ведь коллектив – одна большая семья, в которой ничего не утаишь.
7. Можете ли вы дать взаймы своему коллеге некоторую сумму денег?
A. У нас в коллективе не принято давать или брать взаймы, поэтому меня вряд ли об этом попросят.
Б. Все зависит от того, кто просит и какую именно сумму.
B. Если у меня найдется такая сумма, я обязательно выручу своего коллегу, ведь в подобной ситуации могу оказаться и я.
8. В результате небрежности одного из сотрудников результаты общей работы оказались невысокими. Посчитаете ли вы своим долгом доложить об этом начальству?
A. Конечно, у нас начальство строго следит за качеством работы и всегда наказывает виновных.
Б. Нет, если подобное является исключением из правил, а не нормой, мы все строго поговорим с коллегой и постараемся исправить положение общими усилиями.
B. Нет, ведь мы коллеги, а не доносчики.
РезультатыБольшинство ответов А.
Ваша жизнь четко делится на работу и все, что ее не касается. С коллегами вы предпочитаете сохранять исключительно деловые отношения, не выходящие за рамки работы. Из-за этого вас часто за спиной называют сухарем и человеком-машиной.
Возможно, вы не видите в этом ничего страшного, однако немного теплоты и участия в общении с коллегами вам совсем не помешает. Ведь куда приятнее работать в благожелательной и дружеской атмосфере.
Большинство ответов Б.
В своей жизни вы стараетесь разделять личное и профессиональное, и это у вас неплохо получается. Вы стремитесь не заводить друзей на работе, потому что это может помешать вашим амбициозным планам.
Кроме того, формальные отношения с коллегами позволят избежать многих недоразумений. В чем-то вы, безусловно, правы, однако подобная линия поведения не способствует появлению душевного комфорта и тепла. А ведь иногда участие коллег и их моральная поддержка бывают так необходимы.
Большинство ответов В.
Ваши отношения с коллегами правильнее назвать
дружескими, чем профессиональными. Ваш коллектив славен тем, что каждый придет на выручку другому, даст нужный совет, выслушает и поддержит. Ваш девиз: «Один за всех и все за одного!».
Тест «Отношения с коллегами»
Взаимоотношения с коллегами – важный момент в жизни человека, ведь на работе мы проводим большую часть своего времени. В связи с этим желательно, чтобы и в рабочие дни нас окружала дружеская и теплая атмосфера. Тогда и дело будет спориться, и настроение всегда прекрасным, и здоровье не пострадает из-за переживаний по поводу конфликтов и недоразумений.
Раздайте своим коллегам анкеты с вопросами и предложите искренне на них ответить. После того как все справятся с заданием, соберите листочки, подсчитайте результаты (за каждый положительный ответ начисляйте 1 балл) и озвучьте их.
1. Критикуя своего коллегу, хотели ли вы образумить его, чтобы впредь он не совершал подобных ошибок?
2. Хотелось ли вам, чтобы все мероприятия, проводимые в вашей организации, получали бы ваше «добро»?
3. Хотели ли вы, чтобы деятельность организации, в которой вы работаете, была бы полностью под вашим контролем?
4. Не считаете ли вы свои выступления перед коллегами слишком длинными?
5. Замечали ли вы за собой привычку «задавить» противников в споре, не давая им вставить хотя бы слово в защиту своей позиции?
6. Любите ли вы вступать в споры с разными людьми?
7. Быстро ли вы превращаете любую дискуссию в жаркий спор?
8. Замечали ли вы, что ваши коллеги, общаясь с вами, как правило, ведут разговор в оборонительном ключе?
9. Обращали ли вы внимание на то, что коллеги избегают обсуждать с вами свои рабочие планы?
10. Являются ли внешние атрибуты власти и высокого положения очень важными для вас?
11. Способны ли вы нести ответственность за собственные промахи и ошибки?
12. Рассказывая о сути своей работы, не слишком ли часто вы употребляете местоимение «я»?
13. Охотно ли вы делитесь с коллегой привилегиями или властью, которыми обладаете сами?
14. Восхищаются ли коллеги вашей решительностью и профессиональными качествами?
15. Ощущаете ли вы сдержанность и холодность в отношениях со стороны коллег, в то время как ждете от них радушия и признания?
16. Считаете ли вы, что ваши коллеги куда менее компетентны и не обладают теми профессиональными качествами, которые, бесспорно, есть у вас?
РезультатыМенее 6 баллов. Ваши отношения с коллегами не всегда гладкие. Скорее всего, причиной этого являетесь вы сами, точнее некоторые «шершавые» черты вашего характера. Постарайтесь контролировать свои эмоции и слова, и тогда общение с коллегами будет менее болезненным как для вас, так и для них.
Более 7 баллов. Если у вас все еще сохраняются какие-либо отношения с коллегами, это просто удивительно. Не исключено, что они стараются обходить вас стороной, чтобы не нарваться на скандал. Напряжения в отношениях можно избежать только в том случае, если вы научитесь видеть в сотрудниках не просто работников, с которыми вы вынуждены проводить по нескольку часов в день, но и простых людей с их настроением, слабостями и эмоциями.
Задачи
Создать дружный «долгоиграющий» коллектив без конфликтов и «текучки». Подобрать типы личности в команде под стиль и деятельность компании
Решение
Тест для определения типа личности по типологии Майерс-Бриггс разработан на основе концепции . Основан он на выделении четырех ведущих функций, комбинации которых определяют 16 типов личности. Вопросы составляются так, чтобы определить, какое из каждой пары противоположных качеств человеку ближе:
- Экстравертный или Интровертный;
- Сенсорный или Интуитивный;
- Логический (Мыслящий) или Этический (Чувствующий);
- Рациональный (Решающий) или Иррациональный (Воспринимающий).
Пройти тест по типологии Майерс-Бриггс можно , а вот по этому адресу есть таблица, которая помогает определить склонности, а затем с помощью автоматического калькулятора вычислить соционический тип. Подробные описания типов можно посмотреть . Классификации типов различаются в рамках одного подхода (по Вайсбанду, Панченко, Гуленко и Стратиевской). Чаще всего, речь идет о такой классификации, но трактуется она по-разному.
- Логико-интуитивный экстраверт - «Джек Лондон»;
- Логико-сенсорный экстраверт - «Штирлиц»;
- Этико-интуитивный экстраверт - «Гамлет»;
- Этико-сенсорный экстраверт - «Гюго»;
- Логико-интуитивный интроверт - «Робеспьер»;
- Логико-сенсорный интроверт - «Максим Горький»;
- Этико-интуитивный интроверт - «Достоевский»;
- Этико-сенсорный интроверт - «Драйзер»;
- Интуитивно-логический экстраверт - «Дон Кихот»;
- Сенсорно-логический экстраверт - «Жуков»;
- Интуитивно-этический экстраверт - «Гексли»;
- Сенсорно-этический экстраверт - «Наполеон»;
- Интуитивно-логический интроверт - «Бальзак»;
- Сенсорно-логический интроверт - «Габен»;
- Интуитивно-этический интроверт - «Есенин»;
- Сенсорно-этический интроверт - «Дюма».
Есть еще и такой вариант классификации:
- Логико-интуитивный экстраверт - «Предприниматель»;
- Логико-сенсорный экстраверт - «Администратор»;
- Этико-интуитивный экстраверт - «Наставник»;
- Этико-сенсорный экстраверт - «Энтузиаст»;
- Логико-интуитивный интроверт - «Аналитик»;
- Логико-сенсорный интроверт - «Инспектор»;
- Этико-интуитивный интроверт - «Гуманист»;
- Этико-сенсорный интроверт - «Хранитель»;
- Интуитивно-логический экстраверт - «Искатель»;
- Сенсорно-логический экстраверт - «Маршал»;
- Интуитивно-этический экстраверт - «Советчик»;
- Сенсорно-этический экстраверт - «Политик»;
- Интуитивно-логический интроверт - «Критик»;
- Сенсорно-логический интроверт - «Мастер»;
- Интуитивно-этический интроверт - «Лирик»;
- Сенсорно-этический интроверт - «Посредник».
По полученной комбинации предпочтений можно довольно точно определить склад личности, сильные и слабые стороны человека, а также благоприятные для него типы и те, с которыми отношения проблемные, потому что интеллектуальные программы очень разные и противоречат друг другу. На сайте Socionics.Your-Wave.com множество разнообразных онлайн-тестов для определения соционического типа.
Стоит отметить несколько моментов. Во-первых, с возрастом и под влиянием разных факторов тип человека может меняться, например, от экстраверсии он переходит к интраверсии. Во-вторых, в Интернете можно начитаться совершенно адских историй о конфликтах между негармонирующими типами. Тут важно сознательно отказаться от «мещанского» подхода к тестированию и от программирования своего сознания и подсознания результатами теста. Иначе тесты станут самоисполняющимися пророчествами: в порыве увлечения тестированием вы поверите, что взаимодействие с кем-то обречено на конфликты. Попытка подвести рациональную инструментальную базу под построение команды - это отлично. Но еще важнее - независимость и гибкость мышления, критическое осмысление действительности. Имеет смысл помнить и о такой интересной вещи, как «химия» общения: человек может быть не близок вам по многим пунктам, но что-то делает его симпатичным для вас. Эта «химия» симпатии превращает людей в команду и даже в коллег-друзей, сглаживает шероховатости в работе, помогает решать задачи быстро и дружно - и становится «добавленной стоимостью», нематериальной мотивацией, которая удерживает людей. В общем, «скорее бы домой, скорее бы на работу».
Какое сочетание типов личностей оптимально? Формирование коллектива из людей одного и того же типа малоэффективно. Ключевым является вопрос: «Для какой цели создается команда?». Стабильная работа и генерирование прорывных идей - это разные вещи, хотя и не взаимоисключающие, вопрос в приоритетах. Именно цель определяет, какие типы личности должны превалировать в команде. После определения «курса» нужно изучить, по каким схемам обычно взаимодействуют разные типы, - станет понятно, у кого интеллектуальные программы могут успешно взаимодействовать, а у кого - вряд ли.
Но опять же, тесты - это каркасы и фреймы, основанные на наблюдениях и анализе. Имеет смысл учитывать, что человек устроен сложно, он весь в нюансировке и индивидуальном ландшафте личности, сформированном уникальными чертами, опытом, тезаурусом, личным обаянием и т. д.
Онлайн-тесты можно пройти, например, или : в Сети достаточно много инструментов для тестирования с автоматической калькуляцией и без оплаты. О других тестах, которые могут быть полезны в работе, мы расскажем в блоге Zillion в будущем.
Данный тест рассчитан на группу детей старшего возраста. Целесообразно расшифровать незнакомые детям слова.
Инструкция. Подумайте над тем, какие отношения сложились у нас в отряде. Попробуйте оценить их, для этого поставьте крестик («X») (зачеркните соответствующую цифру) ближе к тому качеству, которое, на ваш взгляд, есть у нашего коллектива. Итак, для атмосферы в Вашей группе характерны:
| Вопросы | Оценка | Вопросы |
| У вас инертная группа. | 1 2 3 4 5 | У вас активная группа. |
| В вашей группе преобладают материальные интересы и ценности. | 1 2 3 4 5 | В вашей группе преобладают духовные интересы и ценности. |
| В деятельности вашей группы преобладают социальные цели. | 1 2 3 4 5 | В деятельности вашей группы преобладают общественно-полезные цели. |
| В группе преобладают сходные цели каждого члена группы. | 1 2 3 4 5 | В группе преобладают наличие общей цели. |
| В группе уважением пользуются те, кто работает на себя. | 1 2 3 4 5 | В группе уважением пользуются коллективисты. |
| У группы эпизодический уровень общения. | 1 2 3 4 5 | У группы постоянный уровень общения. |
| Группа общение ищет в себе. | 1 2 3 4 5 | Группа стремится общаться с дру-гими. |
| Группа отличается частой сменой интересов. | 1 2 3 4 5 | Группа отличается устойчивостью интересов. |
| Группа не стремится к осущест-влению своих интересов. | 1 2 3 4 5 | Группа осуществляет на деле свои интересы. |
| Активность ведет группу на ассо-циальные дела. | 1 2 3 4 5 | Активность ведет группу на обще-ственно-полезные дела. |
| Группа заметно разделена на при-вилегированных и пренебрегаемых. | 1 2 3 4 5 | В группе преобладает стремление к общению на равных, справедливое решение спорных вопросов. |
Формула подсчета результатов.
К = S / A * n; K – коэффициент состояния данного параметра.
S – сумма баллов по данному параметру, полученная от всех направлений.
A – постоянное число, которое соответствует числу показателей по каждому параметру и равен 55.
n – число испытуемых.
Карта группы.
1-0,8 – высока зона сплоченности: «горящий факел».
0,78-0,62 – среднее значение: «мерцающий маяк».
0,60-0,42 – зона недостаточности: «мягкая глина».
0,40-0,20 – зона негативного развития.
ШКАЛА ОЦЕНКИ «СТИЛЯ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ» ГРУППЫ
Данный тест дает возможность определить насколько комфортно членам в данном коллективе. Диагностику целесообразно проводить с подросткового возраста и старше. Чтобы определить динамику развития комфортности в группе, рекомендуем несколько раз за смену использовать данную методику (2-3).
Инструкция. В предлагаемой схеме опроса прочтите сначала утверждения слева, затем справа и после этого знаком «X» отметьте в средней части листа ту оценку, которая, по Вашему мнению, соответствует истине. Причем, следует иметь в виду, что оценки означают:
3 – это свойство проявляется в коллективе всегда;
2 – это свойство проявляется в большинстве случаев;
1 – это свойство проявляется нередко;
0 – ни свойство слева, ни свойство справа не проявляются достаточно выразительно;
1 – это свойство проявляется достаточно заметно;
2 – это свойство проявляется в большинстве случаев;
3 – это свойство проявляется всегда.
| Свойство | + 3 | + 2 | + 1 | -1 | -2 | -3 | Свойство | |
| Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения | Преобладает подавленное настроение, пессимистический настрой | |||||||
| Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии | Конфликтность в отношениях, агрессивность антипатии | |||||||
| Членам коллектива нравится бывать вместе, им хочется чаще находиться в коллективе, участвовать в совместной деятельности в свободное время | Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности | |||||||
| Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие или сочувствие всех членов коллектива | Успехи или неудачи оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство | |||||||
| Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга | В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей | |||||||
| В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение коллектива, когда один – за всех и все – за одного | В трудных ситуациях коллектив «раскисает», наблюдается растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения и т.п. | |||||||
| У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители | К похвалам и поощрениям коллектива в целом здесь относятся равнодушно | |||||||
| Коллектив активен, полон энергии | Коллектив инертен, пассивен | |||||||
| Совместные дела увлекают всех, здесь велико желание трудиться активно | Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах и делах | |||||||
| В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам | Коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых» |
Обработка результатов. Подсчитывается общее количество баллов, зачеркнутых знаком «X». Максимальное количество баллов + 30 (идеальный «стиль жизнедеятельности» коллектива, повышенная комфортность у его членов), минимальное количество баллов - 30 (неоптимальный «стиль жизнедеятельности» коллектива, заниженная комфортность у его членов).
МЕТОДИКА «СОЦИОМЕТРИЯ»
«Социометрия» переводится как «социальное измерение». Данная диагностика позволяет вожатому быть в курсе протекающих в отряде процессов межличностного внутригруппового общения. Не секрет, что полученные данные дадут возможность педагогу определить степень сформированности группы, вовремя корректировать свою внутригрупповую работу с детьми.
Различают несколько вариантов проведения этой диагностики. Но все предложенные методики адаптированы к возрасту детей, отдыхающих в ДОЛ.
Вариант 1 . Методика предложена американским психологом Дж. Морено и предназначена для оценки межличностных отношений неформального типа: симпатий и антипатий, привлекательности и предпочтительности.
Инструкция. Ребятам раздаются листочки. Дети подписывают каждый свой лист. Далее предлагается перечислить тех товарищей по группе, с которыми каждый из них хотел бы общаться и сотрудничать в различных видах деятельности. Например:
1. Кого из членов отряда ты бы пригласил на свой День рождения?
2. С кем из членов отряда ты бы отправился в кругосветное путешествие?
Как правило, ребятам предлагается выбрать не больше трех товарищей из отряда. Их фамилии пишутся в именительном падеже.
Обработка результатов. Результаты представляют в форме матриц (таблиц), которые составляет сам вожатый. Для каждого вопроса составляется отдельная матрица.
Таблица 16. Пример заполненной матрицы
| Кого выбирают Кто выбирает | Иванов | Петров | Сергеев | Алексеев | Николаева | Славина | Семенова | ВС |
| Иванов | х | |||||||
| Петров | х | |||||||
| Сергеев | х | |||||||
| Алексеев | х | |||||||
| Николаева | х | |||||||
| Славина | х | |||||||
| Семенова | х | |||||||
| ВП | - | |||||||
| ВВ | - |
Первый столбец матрицы содержит фамилии ребят, которые выбирают. Первая строка матрицы содержит фамилии тех, кого выбирают. И в том, и другом случае фамилии изложены в одном и том же порядке.
Цифра «1» ставится в столбец того члена отряда, которого рассматриваемый испытуемый выбрал в первую очередь, цифра – «2», который был выбран вторым, «3» – третьим.
В итоговых строках и столбцах:
ВС – количество выборов, сделанных данным человеком;
ВП – сумма выборов, полученных данным человеком;
ВВ – количество взаимных выборов.
Сумма выборов, полученных каждым человеком (ВП), является мерилом его положения в системе межличностных отношений.
Если человек получил наибольшее количество выборов – он относится к числу «звёзд».
Если получил среднее количество выборов – к «предпочитаемым».
Если меньше среднего числа выборов – к «пренебрегаемым».
Если не получил ни одного выбора – к «изолированным».
Удовлетворённость ребенка собственным положением в отряде определяется по коэффициенту:
Так, если ВВ =0, а число выборов, сделанных человеком 3, и К =0/3=0, то следует предположить, что у него могут быть проблемы в межличностных отношений.
Уровень благополучия взаимоотношений (УБВ ) вычисляется по следующей формуле:
Низкий : «звёзды»+ «предпочитаемые» < «пренебрегаемые» + «изолированные».
Средний : «звёзды»+ «предпочитаемые» = «пренебрегаемые» + «изолированные».
Высокий : «звёзды»+ «предпочитаемые» > «пренебрегаемые» + «изолированные», для которого характерны достаточно стабильные, ровные, доброжелательные отношения в коллективе. Но при этом следует очень внимательно отнестись к наличию изолированных и пренебрегаемых и постараться внести необходимые коррективы в межличностные отношения в отряде, предварительно разобравшись в причинах имеющихся проблем.
Результаты трех составленных матриц оцениваются совместно. Для этого необходимо просуммировать полученные значения ВП , ВВ , ВС – по всем трем матицам.
Пример интерпретации результатов. В качестве примера проведем социометрическое изучение звена из 7 человек, в состав которого входят: Иванов, Петров, Сергеев, Алексеев, Николаева, Славина, Семенова (возраст 13-14 лет). Рассмотрим ответы на вопрос: «С кем бы ты полетел на Луну?»
Варианты выборов представлены в составленной матрице для данного вопроса (Таблица 16).
Максимальное количество выборов (4) получил Иванов. По числу выборов он явная «звезда». По всей видимости, он является лидером звена.
Меньше всего выборов у Семеновой (2). При среднем числе выборов по данному звену (3). Таким образом, Семенову можно отнести к пренебрегаемым. Поэтому вожатому необходимо очень внимательно отнестись к Семеновой – вероятно, у нее могут иметь место проблемы в межличностных взаимоотношениях с ребятами. Кроме того, у нее нет ни одного взаимного выбора.
Пожалуй, и у «звезды» звена Иванова тоже есть проблемы, возможно, личного характера. Он выбирает Николаеву. А она его – нет.
В целом, на первый взгляд, уровень благополучия взаимоотношений в звене можно оценить как достаточно высокий:
«звезд» – 1;
«предпочитаемых» – 5;
«пренебрегаемых» – нет;
«изолированных» – нет.
Таким образом: 1+5>1
Но настораживает то, что имеет место очень низкий коэффициент удовлетворенности у ребят группы. У 3-х человек он приравнивается к «нулю», а у остальных ниже 0,5. Это говорит о том, что, скорее всего, дети общаются не с теми, с кем им хотелось бы. Возможно, что у Николаевой и Сергеева отсутствуют проблемы в межличностных отношениях, т.к. их приоритетные выборы совпали.
Методические рекомендации. Как видим, данных для анализа и размышлений более чем достаточно. Для большей эффективности методики внимательно приглядитесь к ребятам во время коллективных игр, творческих дел, в свободное время. Ваши наблюдения дополнят сложившуюся картину и подскажут, кому из детей и в чем нужна ваша помощь.
Чтобы дети не догадывались о проводимом исследовании, лучше, если социометрию вы проведете в форме игры, например, формирование команды для полета на Луну. В противном случае они будут ожидать от вас результатов, которые для многих могут стать источником переживаний, источником психологической травмы.
Результаты подобных тестов, опросов и другие методы, ориентированные на изучение межличностных отношений в коллективе, оценку индивидуальных качеств детей, не должны выноситься на обсуждение отряда и используются вожатым только в целях корректирования воспитательной деятельности.
